„FRAUEN HABEN EINE ANDERE STILISTIK.“

Personalberaterin Dr. Brigitte Lammers über weibliche Führung und Kommunikation

Als Personalberaterin und Partnerin bei Egon Zehnder besetzt Brigitte Lammers hochkarätige Führungspositionen. Warum sind Spitzen-Managerinnen in deutschen Unternehmen noch immer eine Seltenheit? Wir haben mit der „frauenbewegten Juristin“ (Manager Magazin) Ursachenforschung betrieben und Karrierehemmnisse, geschlechterspezifische Kommunikationsmuster und zeitgemäße Leadership-Qualitäten erkundet.

Frau Dr. Lammers, Sie sind eine engagierte Verfechterin der Förderung von Frauen in der Wirtschaft. Aus welchem Antrieb heraus? 

Als ich in den frühen 1990er-Jahren in den Job startete, war Frauenförderung noch überhaupt kein Thema. Auch wenn ich selbst in jungen Jahren während meiner Zeit bei der Deutschen Telekom eine Menge Unterstützung erlebt habe: Es war augenfällig, wie wenig Frauen letztlich auf Top-Führungspositionen vorrückten. Als ich dann zu Egon Zehnder wechselte, war das Thema förmlich mit Händen zu greifen. Damals fanden Sie in deutschen Aufsichtsräten nicht eine einzige Frau. Und das in einem Land, in dem Frauen ansonsten eine durchaus prägende Rolle spielen und schließlich auch einen fundamentalen Marktanteil repräsentieren. Es war für mich völlig unerklärlich, wie Unternehmen auf diese enorme Expertise verzichten konnten. Ein Grund für mich, im Jahr 2006 mit einer Handvoll Mitstreiterinnen FidAR zu gründen, eine Initiative mit dem ausdrücklichen Ziel, den Frauenanteil in den deutschen Aufsichtsräten signifikant zu erhöhen. Kurzum: Seit ich in der Personalberatung tätig bin, ist Frauenförderung für mich ein echtes Leidenschaftsthema.

Wo stehen wir heute, was die Karrieren von Frauen in Unternehmen betrifft?

Schauen wir auf die Aufsichtsräte, so ist dank der gesetzlichen Frauenquote richtig viel in Bewegung gekommen. Deutschland hat die 30-Prozent-Vorgabe in geradezu rasender Geschwindigkeit erfüllt. Sehr erstaunlich eigentlich, wenn man sich die doch sehr langwierige Diskussion im Vorweg vor Augen führt, in der es oft hieß, qualifizierte Frauen für diese Gremien seien angeblich nicht zu finden. Der springende Punkt ist für mich jedoch ein anderer. Und zwar die Frage, wie es Arbeitgebern gelingt, exzellent ausgebildete Frauen nicht nur an Bord zu holen, sondern sie auch über die Karrierestufen hinweg tatsächlich im Unternehmen zu halten und gezielt zu fördern. Die Firmen nehmen hier viel Geld in die Hand. Aber wenn wir ehrlich sind, mit nur mäßigem Erfolg.

Was sind die Gründe dafür, dass es immer noch hakt?

Die Gemengelage ist komplex. Und sie taugt auch nicht für Schwarz-Weiß-Malerei. Einerseits haben wir in Deutschland noch immer einen massiven Nachholbedarf, was die Vereinbarkeit von Familie und Job anbelangt; hier sind andere Länder erfolgreicher unterwegs, haben zu Mutterschaft und Berufstätigkeit vielleicht auch eine andere Einstellung. Nicht wenige Frauen, die sich dafür entscheiden, nach der Geburt ihres Kindes rasch wieder in den Job zurückzukehren, empfinden das Stigma der „Rabenmutter“. Ein Begriff übrigens, den es nur in unserer Sprache gibt. Diesen Konflikt aufzulösen, ist eine gesellschaftspolitische Aufgabe. Wobei es selbstverständlich die ureigene Entscheidung jeder Frau ist, wie sie mit dieser Herausforderung umgeht. Wer wollte einer Mutter einen Vorwurf machen, wenn sie bewusst den Weg wählt, ihre Kinder selbst zu betreuen? Wie gesagt: Hier sind holzschnittartige Betrachtungen nicht angebracht, weil immer auch sehr individuelle Motive hineinspielen. Und um es noch ein wenig komplizierter zu machen: Frauen bleiben ja nicht allein aus familiären Gründen Führungspositionen fern. Viele entscheiden sich auch deshalb gegen eine Spitzenkarriere, weil sie bei ihrem Arbeitgeber eine bestimmte Form der Unternehmenskultur erleben.

Das klingt nach einem Teufelskreis …

In gewisser Hinsicht ist es tatsächlich schade, wenn Frauen aus diesen Beweggründen die Übernahme von Verantwortung ablehnen. Denn sie vergeben dadurch natürlich die Chance, ein besseres Umfeld zu schaffen. Zumal mehr Frauen die Führungsetagen der Wirtschaft definitiv bereichern würden.

Inwiefern genau?

Mit der pauschalen Behauptung, Frauen seien die besseren Führungskräfte, tue ich mich schwer. Aber, und da wird es spannend, stilistisch sind wir tatsächlich ein bisschen anders unterwegs als die Männer, das ist hinreichend erforscht. Frauen sind besonders effiziente Leader. Sie sind in hohem Maße imstande, Talente in ihrem Umfeld zu identifizieren und diese zu entwickeln. Sie beweisen in aller Regel auch ein sehr sicheres Gespür für das, was wir „social glue“, den sozialen Klebstoff, nennen, sie können also gut harmonierende, produktive Teams zusammenstellen. Führungsfrauen sind außerdem in der Lage, Probleme sehr pragmatisch und schnörkellos zu lösen. 

Aber in Sachen unternehmerische Risikofreude punkten doch sicher die Männer? 

Ganz im Gegenteil, auch dazu gibt es Untersuchungen mit überraschenden Ergebnissen. Sie besagen, dass Frauen eine höhere Bereitschaft mitbringen, Risiken einzugehen. Nicht kamikazemäßig, sondern fein ausbalanciert. Wann muss ich  auf die Bremse treten? Und an welcher Stelle kann ich möglicherweise das Tempo erhöhen? Frauen legen da ein sehr ausgeprägtes Urteilsvermögen an den Tag. In Summe verfügen sie über eine deutlich andere Mischung an führungsrelevanten Fähigkeiten als Männer. Und ein Punkt, an dem sich die Stile besonders unterscheiden, ist die Kommunikation. 

Sie wollen sagen, Frauen haben auch in dieser Disziplin die Nase vorn? 

Ganz so einfach ist es nicht. Frauen kommunizieren im Beruflichen in der Tat sehr anders als Männer, und das bringt sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Wenn Frauen sich mitteilen, geschieht das häufig in Form horizontaler Kommunikation. Sie achten zum Beispiel in Besprechungen darauf, wie unterschiedliche Positionen am Tisch repräsentiert sind. Frauen möchten sicherstellen, dass alle involviert werden und bei anstehenden Entscheidungen Gehör finden. Sie sind bestrebt, sich gemeinschaftlich hinter ein Thema oder einen Beschluss zu stellen. In Gruppen mit dominanten Männern erleben Sie dagegen oft vertikale Kommunikation. Eine Dynamik, die durchaus hierarchische Züge hat. Ich illustriere das gerne mit folgender Szene: Ein Chef betritt den Raum. Er macht einen nur mittelprächtigen Witz – und trotzdem lachen alle. Männlich orientierte Teams neigen dazu, sich am „Leitwolf“ zu orientieren und auch ihre Kommunikation an dieser Figur auszurichten. Ein Gehabe, das typischerweise nicht die Art ist, in der Frauen kommunizieren. Sitzen dann gemischte Teams am Konferenztisch, werden Sie eine Asymmetrie beobachten: Während Frauen in Führungsrollen eher auf eine einbindende Diskussion bedacht sind, machen die Herren in gleicher Position gerne einen Punkt. Diese sehr apodiktische Form der männlichen Kommunikation, die in den meisten Unternehmen immer noch ein kulturbildendes Element ist, empfinden viele Frauen als höchst irritierend und oft auch als echte Verunsicherung.

Ist Kommunikation heute eine Schlüsselqualifikation für Führungskräfte?

Die Fähigkeit, klug zu kommunizieren, ist in meinen Augen wichtiger denn je. Warum? Weil Unternehmen in Zeiten technologischer Umbrüche auch eine kulturelle Transformation absolvieren. Die Digitalisierung verändert die Organisationsstrukturen, sie sind weniger stabil als früher. Bei aller Agilität suchen die Menschen aber immer noch nach Sicherheit, Orientierung und so etwas wie einer emotionalen „Heimat“. Sie möchten wissen: Wofür steht mein Unternehmen? Wie ist es im Kern verankert? Und wozu tun wir, was wir tun? In dieser Situation wird Kommunikation für Führungskräfte zur alles entscheidenden Größe. Denn wenn Manager nicht willens oder in der Lage sind, in unserer unübersichtlichen Gegenwart den sogenannten „Purpose“ der Unternehmung, ihren Sinn und Zweck, zu vermitteln, verlieren sie die Mitarbeiterschaft auf dem Weg in die Zukunft. Kommunikation ist daher heute ein ganz wichtiges Auswahlkriterium bei der Besetzung von Führungspositionen.

Woran machen Sie diese Fertigkeit fest?

Unternehmen in der Transformation brauchen besonders kommunikationsstarke Führungskräfte, die auch mit Unsicherheiten geschickt umgehen und ihre eigene Rolle ehrlich thematisieren können. Wir schauen sehr genau auf die Persönlichkeit: Ist jemand empathisch? Wird er als authentisch und unverstellt wahrgenommen? Ist er in der Lage, sich im Zweifelsfall vor Tausenden von Mitarbeitern so zu präsentieren, dass ein identitätsstiftendes Momentum entsteht und die Mannschaft ihm trotz aller Unwägbarkeiten folgt? 

Verändert sich auch die Qualität der internen Unternehmenskommunikation? 

Früher war Kommunikation in Unternehmen eher linear, das heißt von oben nach unten ausgerichtet. Heute erwarten Mitarbeiter, vor allem auch der Millennium-Generation, einen zirkulären Dialog. Sie möchten nicht gesagt bekommen, was Sache ist, sondern sich auf Augenhöhe mit ihrer Führungskraft austauschen und zwar völlig unabhängig davon, ob es sich um den CEO oder den Teamleader zwei Büros weiter handelt. Mitarbeiter pochen darauf, gehört zu werden – und auch darauf, eine Antwort zu bekommen.

Das Interview führte die Autorin Nicola Karnick für Petershagen Kommunikation
​Bild: Egon Zehnder

Dr. Brigitte Lammers ist Beraterin und Partnerin bei Egon Zehnder. Sie berät Unternehmen der Hightech-, Kommunikations- und Medienindustrie. Zudem ist sie zertifizierter Family Business Advisory Coach. Bevor die promovierte Juristin zu Egon Zehnder kam, war Lammers in verschiedenen, leitenden Positionen für die Deutsche Telekom tätig. Der Kontakt zu Jens Petershagen begann 2002, als Brigitte Lammers die Position eines Leiters Unternehmenskommunikation zu besetzen hatte.

Wir halten Empathie für eine Schlüsselkompetenz dieses Jahrhunderts. Petershagen Kommunikation ist bestens aufgestellt, um ein hoch empathisches, inhaltsgetriebenes Arbeiten zu ermöglichen. In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, aber auch innerhalb unserer Teams, legen wir ein humanistisches Menschenbild zugrunde, was sich nicht nur positiv auf die Atmosphäre der Zusammenarbeit, sondern unmittelbar auch auf die Ergebnisse auswirkt.

Gleichzeitig bietet unsere Organisationsform die maximale Flexibilität, um verschiedenste Kommunikationsaufgaben und Projekte unterschiedlicher Größenordnung passgenau zu betreuen.

Ansprechpartner für unsere Kunden ist Jens Petershagen gemeinsam mit einem Team erfahrener Berater und Projektmanager. Für jedes Mandat, jeden Kunden stellen wir ein Team von Beratern und Top-Kreativen zusammen, das für die spezifische Aufgabenstellung aufgrund von Erfahrungen, Kompetenzen und Stärken besonders geeignet ist. Hierzu greifen wir auf eine Community von Partnern unterschiedlichster Kompetenzen zu, die über viele Jahre gewachsen ist und auf der Grundlage eines gemeinsamen, fest definierten Wertekanons erfolgreich arbeitet.

Diese zeitgemäße und effiziente Form der Zusammenarbeit ist ein Gewinn für alle Beteiligten. Als Kunde profitieren Sie davon, dass ausschließlich Kompetenzen für Ihre spezifischen Anforderungen bereitgestellt werden. Gleichzeitig ist sichergestellt, dass jeder Partner in unserem Kompetenznetzwerk in dem für ihn idealen Umfeld und Rhythmus arbeiten kann. Diese hoch motivierte Arbeitsweise spiegelt sich auch in den exzellenten Ergebnissen wider. Arbeit, die Spaß macht, führt zu Lösungen, die Freude bereiten.